Dal Commissioning al PRM: la rivoluzione strategica nella gestione delle reti vendita Gas & Power

Come ripensare le strategie di commissioning?

Per tutelare i margini e blindare la forza vendita, le aziende di luce e gas devono ridefinire il concetto stesso di commissioning. La provvigione non deve essere intesa come il solo prezzo di un contratto stipulato con un cliente finale, bensì come la remunerazione di una catena del valore che parte dall'acquisizione e arriva alla soddisfazione finale del cliente. Un sistema di commissioning moderno deve innanzitutto saper bilanciare la componente di acquisizione con componenti legate alla stabilità e alla qualità.

Strutture provvigionali ricorrenti

Spostare una parte del valore economico dal momento della firma alla durata del contratto allinea istantaneamente gli interessi dell'agente a quelli dell’azienda. L'agente non cerca più il volume fine a sé stesso, ma si impegna ad acquisire clienti profittevoli e duraturi, fungendo da primo filtro contro la morosità.

Sistemi di "malus" e storni legati alla qualità

Il monitoraggio preventivo del tasso di attivazione e dei tassi di insoluto nei primi mesi di fornitura deve essere integrato direttamente nel piano provvigionale. Se i contratti portati da un'agenzia mostrano anomalie (es. alti tassi di recesso anticipato o mancati pagamenti delle prime bollette), il sistema deve prevedere lo storno automatico delle provvigioni. Questo non ha una finalità punitiva, ma serve a educare la rete a vendere secondo criteri di trasparenza e sostenibilità.

Quantità vs qualità

Data la struttura attuale del mercato e le dinamiche competitive, il driver che va a definire le politiche di remunerazione non dovrebbe più essere solo il volume di contratti acquisiti, ma è indispensabile considerarne anche la qualità. Cosa significa? In questo scenario, rispetto alla massimizzazione dei contratti stipulati dai partner, diventa più importante incentivarli a fidelizzare un cliente portandolo non solo a rimanere in fornitura, ma anche ad ampliare il suo parco forniture inteso come l’affiancamento alla commodity di altri servizi e/o prodotti offerti dalla società di vendita.

Il nuovo paradigma: dal commissioning al Partner Relationship Management

Premettendo che l'aspetto economico e la puntualità nel pagamento delle provvigioni rimangano la conditio sine qua non di qualsiasi accordo commerciale, l'esperienza sul campo ci dimostra però che, a parità di condizioni economiche, un partner commerciale sceglie tendenzialmente la società che offre il miglior supporto operativo e relazionale.

Se la provvigione economica rappresenta la condizione necessaria per entrare in contatto con una rete vendita, sono i servizi di supporto, i processi e la tecnologia a decretarne la permanenza e il successo a lungo termine. Un'agenzia strutturata preferirà spesso lavorare con un fornitore che offre una provvigione leggermente inferiore ma che garantisce processi fluidi e zero problemi gestionali, rispetto a un fornitore generoso nei gettoni ma disorganizzato nel back-office.

Qui si inserisce il concetto di PRM (Partner Relationship Management), mutuato dal classico e conosciuto termine CRM. Se il CRM mette il cliente finale al centro del business, il PRM applica la stessa filosofia alla rete vendita, considerandola a tutti gli effetti come un "cliente interno" da supportare e fidelizzare.

Un ecosistema PRM efficace deve poggiare su pilastri operativi che vanno ben oltre il “semplice” calcolo delle provvigioni.

La sostenibilità economica e commerciale di una moderna azienda di vendita di luce e gas non può più prescindere da una visione olistica del canale distributivo. Considerare la rete vendita come un semplice fornitore esterno da governare esclusivamente attraverso la leva del prezzo provvigionale è una strategia miope, destinata a scontrarsi con l'innalzamento dei costi di gestione e con l'instabilità del mercato. La tutela della marginalità aziendale si ottiene, paradossalmente, investendo risorse ed energie nella qualità dei servizi offerti a chi vende. Solo trasformando il rapporto transazionale in una vera e propria partnership relazionale — basata su tecnologie efficienti, back-office snelli, formazione d'eccellenza e un sistema di commissioning bilanciato — è possibile costruire un ecosistema commerciale stabile. In questo modo, la forza vendita comincerà a considerare il fornitore come l'asset più strategico per la crescita e la stabilità del proprio stesso business sul territorio. Il risultato finale è un circolo virtuoso: clienti più soddisfatti e duraturi, reti commerciali fidelizzate e margini aziendali delle società di vendita Gas & Power solidi e protetti nel tempo.

In sintesi, nel mercato Gas & Power di oggi, essendo la commodity energetica è ormai percepita dal consumatore come un prodotto indifferenziato, la vera differenza competitiva si gioca sulla qualità del servizio e sulla capacità di intercettare le esigenze complesse del cliente. In questo scenario, la forza vendita non può più essere considerata un semplice intermediario.

Le società lungimiranti che investiranno in tecnologie, processi e relazioni per dare vita a un vero sistema di Partner Relationship Management sapranno blindare i propri canali commerciali, salvaguardare i propri margini e costruire un vantaggio competitivo solido, duraturo e il più possibile impermeabile alle offerte della concorrenza.